İşten Çıkış Mülakatı Gerçeği

İşten çıkış mülakatları iki türlü olabilmektedir. Birinci türde işten kendi isteğiyle ayrılmak isteyen iş görenle ikinci türdeyse işverence işten çıkartılmasına karar verilen iş görenle mülakat yapılmaktadır.  Her iki türde olan mülakatta stresli bir süreç olsa dahi ikinci türde olan işverence çıkışı düşünülen iş görenle yapılan mülakat süreci daha stresli geçen ve daha doyurucu olarak yürütülmesi gereken bir süreçtir. Her ne kadar işten çıkış kararı alınmadan önce başka bir pozisyonda görevlendirme fırsatının olup olmadığı aransa da bulunamadığı takdirde işten çıkış kararı alınabilmektedir. Bir firmanın kurumsallığını gösteren önemli süreçlerden olan işten çıkış mülakatlarında bazı zamanlarda süreç tam tersine dönebilmektedir. İşten ayrılmak isteyen iş görenin gerek performansı gerekse becerileri göz edilerek farklı bir pozisyonda iş teklif edilir ve işten çıkış isteği yeni bir motivasyonla birlikte görev değişikliğine dönüşebilir.

İşten çıkış mülakatının yürütüleceği ortam sakin olmalı ve mülakatın yarım saat civarında bir sürede tamamlanması uygun olacaktır. Mülakat bir anket yardımıyla desteklenerek olumlu veya olumsuz çeşitli bir takım bilgilere erişilebilir ve problemlerin giderilmesinde önemli bir adım atılmış olur. Artık kurumla bağını yitirmiş olan eski iş görenin moral ve motivasyonunun en dipte olduğu bilinerek mülakatın empatik bir yaklaşımla  yürütülmesi ve hak ve alacakların açık ve net bir şekilde ifade edilmesi gereklidir.

Çıkış mülakatlarında bir önemli hususta referans araştırmalarında karşımıza çıkmaktadır. İşten ayrılan bireyin bilmesi gereken husus, yeni bir işe başlayacağı zaman eski firmasından bir takım bilgiler talep edilebilmesidir. Bundan dolayı iş yaşamının genelinde olumlu izler bırakarak ilerlenmesi gereklidir. 

İşten ayrılma durumları her ne kadar üzücü ve stresli bir süreç olsa da bir takım sağlanan ekstra imkânlar aracılığıyla mutlu işten ayrılma durumları da yaşanabilmektedir. Altın paraşüt ismiyle bilinen uygulamalara örnek olarak bir uçak firmasının işten ayrılan bireye ömrünün sonuna kadar bedava uçak bileti sağlamasını verebiliriz. Ayrıca başka kurumlarda sağlanabilecek yeni iş imkânları varsa bu konuda da destek verilebilir. İşten ayrılma sürecini yerine getiren profesyonel danışmanlık firmaları dahi bulunmaktadır. Gerekirse bu firmalardan hizmet alınabilir. Son bir aşama olarak neden işten çıkış yapıldığına dair diğer iş arkadaşlarına bilgilendirme yapılması kafalarda oluşan soru işaretlerini yanıtlama da doğru bir davranış olacaktır.

İşçi Çıkarmak Ya da İşten Ayrılmak Son Çaredir

Yeni bir işe başlanması hem işçi hem de işveren açısından bir takım süreçlerden geçmek anlamına gelmektedir. Kurumlar bu süreçleri personel seçme ve yerleştirme programlarıyla yürütmektedir. İşçi tarafıysa yeni iş arama stresiyle beraber başvurularını yapar ve sonuçlarını beklemeye geçer. Her iki tarafta bu sürecin sonunda bir karara varır ve yeni bir iş ilişkisi başlar. Bu sürecin tabi ki belli bir maliyeti vardır. Bu maliyet, zaman maliyeti, kırtasiye maliyeti, ulaşım ve sunum maliyetleri gibi çeşitli maddi ve manevi ayrıntılardan oluşur. Bu zorlu ve stresli süreçler aşıldıktan sonra belki yıllarca belki kısa süreli olarak çalışılabilecek hatta belki de emekliliğin tamamlanacağı bir kurumda iş hayatı başlayabilecektir. Yasalara göre her iki tarafında birbirini sınayabileceği bir deneme süresi kullanma hakkı bulunmaktadır. Buna göre en fazla iki ay olabilecek bu sürenin içinde tarafların birbirinden memnun kalmaması halinde iş ilişkisi sona erebilecektir. Artık belli bir süreye ulaşmış ve belli çerçeveye oturmuş bir işçi işveren ilişkisinin oluştuğu varsayımıyla birlikte iş ilişkisinin sonlandırılması düşüncesini her iki taraf açısından ele alalım.

İŞVEREN AÇISINDAN: Kurumun iflas etmesi gibi zorlayıcı çeşitli durumlarda veya ahlak ve iyi niyet kurallarına aykırı ciddi kusurların olduğu durumlarda işçi çıkartılmak zorunda kalınabilecektir fakat bu gibi olmayan çeşitli durumlarda iş ilişkisinin sonlandırılması son çare olmalıdır.  Yasal olarak da mahkemelerce  aranan kriter bu husus üzerindendir. Örneğin, psikolojik rahatsızlığı olan bir işçiyi işten çıkarmayı düşünmek yerine onu gerekirse psikolojik olarak tedaviye göndermek dahi gerekebilir. Mahkeme kararlarına bakıldığında bir çok ilginç karar görülse de, genellikle iş kanunu işçiyi kollar nitelikte olmasından dolayı işçi tarafının kazandığı davaların çoğunlukta olduğu görülmektedir. Aynı kurumda yıllarca çalışan işçilerin işine karşı oluşturduğu pratiklik, uzmanlık ve entelektüel sermaye gibi birikimlerin kaybedilmesi kötü bir durum olacaktır bunun için işverenlerin işçilerini işletmeye bağlılığını sağlar hale getirir uygulamalar geliştirmesi gerekmektedir.

İŞÇİ AÇISINDAN: Kurumlar genellikle yukarıda da bahsedildiği üzere güvenebilecekleri ve uzun süreli çalışacak işçiler almak istemektedirler. Bir işçide bu hususun bilincinde olmalıdır. Kariyerlerini en iyi şekilde inşa etmeleri gereklidir. Aynı zamanda işten ayrılan kapının kapatılmaması her zaman yararlı bir davranış olacaktır. Bir sosyal network oluşması gereklidir. Böylelikle eski çalıştığınız kurumdaki iş arkadaşlarınız size gönül rahatlığıyla referans olabilecek ve işe alımda çok önemli bir husus olan güven kavramı yerini bulabilecektir. Uzun süreli çalışmaların öz geçmişte yer almasıyla birlikte iş bulma süreçleri daha kolaylaşabilecektir. Bilindiği üzere yıllarca çalışılan bir firmada kıdem artmaktadır, kıdeme bağlı olarak da maaş artışı ve tazminat gibi çeşitli haklarda artış olmaktadır. Bu olası muhtemel hakları göz ardı etmek pek mantıklı bir davranış olmayacaktır. Artan kıdemle birlikte gelebilecek yetkileri de unutmamak gereklidir. Tabi yeterli düzeyde hak sağlamayan bir  kurumda fazlaca çalışmanın da pek bir anlamı yoktur. Çünkü geçirilen her vakit bireysel gerilemeye sebep olabilecektir. Devletin sağladığı işsizlik maaşı açısından bakarsak, her ne kadar bir güvence gibi gözükse de toplam çalışma süresine bağlı olarak en fazla 10 ay süreyle alınabildiği ve devletin günümüzdeki belirlediği tutara göre en fazla 800 TL civarı olan bir ödeme söz konusu olduğundan çok da avantajlı bir ödeme olabildiğini söyleyemeyiz. İşsiz kalınıp boş olunan vakitte bu paranın çok çabuk bir sürede tüketilebileceğini de ayrıca düşünebiliriz. Yeni iş arayışları umutsuzluğa kapılmadan her  koşulda ve kulvarda yerine getirilecektir fakat yeni iş aramanın verdiği sıkıntı ve stresleri de göz ardı etmemek gerekir.

Baştan başlamak her zaman yorucudur ve ekstra efor gerektirir. Bahsedildiği üzere işten ayrılma süreçlerinin her iki tarafa da ciddi zararları bulunmaktadır. O yüzdendir ki işten ayrılmak ve işçi çıkartmak son çaredir. Alternatifler her zaman düşünülmelidir.

İş Gören ve İşveren Açısından Şirket Nedir?

Şirket, maddi kazanç sağlamak amacıyla katılımcılarının tecrübesi yada parasal gücünü katmasıyla ve yazılı bir sözleşmeye bağlı olarak faaliyete geçirilen oluşumdur. Tanımda görüldüğü üzere şirketlerin en temel amacı maddi kazanç sağlamaktır. Eğer ki maddi kazanç sağlanması amaç değilse bu oluşum ancak bir yardım kurumu ya da bir dernek benzeri kuruluş olabilecektir. Günümüz şartlarında kazanç sağlamak oldukça zor şartlar altında gerçekleşmektedir. Gerek iş kazası yaşayabilme olasılığı, bedensel ve ruhsal anlamda  yıpranma ve yorulma gerekse işverenlerin yani şirket sahiplerinin üstlendikleri ve başarmaları gereken sorumlulukların boyutu düşünülürse kazanç sağlamanın önemi ve boyutu  anlaşılabilir hale gelebilecektir.

 

İŞVERENLER; Çalışanlarına karşı emeklerinin karşılığını vermeli ve adaletli davranmalıdır. Ayrımcılık yapmamalıdır. İş göreni bir köle misali emeğini son raddesine kadar emeceği bir varlık olarak görmemelidir. Bir yandan da kurumun ve iş görenlerin gelişerek kuruma katkı sağlayacağı düşüncesiyle kurumu çeşitli teknolojik v.b. yenilemeler ve eğitim gibi gelişme amaçlı unsurlarla desteklemelidir. Şirketler bir saatin dişlilerine benzer. Nasıl bir dişlinin işlememesi halinde saat durursa şirketlerde buna benzer bir yapıda çalışır. Dolayısıyla hiyerarşik yapının belirlenmiş ve görev dağılımlarının adaletli, doğru ve düzenli bir şekilde yerine getirilmesi gereklidir. Eğer bunları yapabilecek bir işveren yoksa gerekirse işin profesyonellerinden destek almayı veya idareyi devretmesini bilmek gereklidir.

İŞ GÖRENLER; Hal ve hareketleriyle çalıştığı kurumu destekleyerek her hareketinin yarar sağlayıcı bir amaç gütmesi gerektiğini bilmelidir. Diğer iş arkadaşlarına yardımcı olarak şirketin gelişmesine katkı sağlamalıdır. Bilgi kirliliği yaratmadan ve en hızlı maliyetsiz şekilde görevlerini yerine getirmede uzmanlaşmalıdır. Oluşabilecek muhtemel aksaklıklarda işvereni uyarmalı çözüm aşamasındaysa işvereni can kulağıyla dinleyerek en uygun çözümün üretilmesini desteklemelidir.

Tabi yukarıda bahsedildiği kadar kolay olmayan bu süreçler şirketlerin yapısına göre de belirleyici olmaktadır. Kurumsal ve aile şirketleri üzerinden bakarsak, bu süreçlerin yürütülmesi aile şirketlerinde duygusal bağlar olmasından dolayı bir takım engellere takılabilmektedir. Aynı şekilde kurumsal şirketlerdeyse bir takım özgürlükleri ve yetkileri elinde barındıran yöneticilerden dolayı sorun yaşanabildiği görülmektedir. Genel anlamdaysa şirketlerin uzun ömürlü olamamasına sebep olarak bu ve daha sayamadığımız  benzeri hususların yerine getirilmemesi olduğu rahatlıkla görülebilecektir.

Sonuç itibariyle kazanç sağlama güdüsüyle birlikte belirlenen hedefler doğrultusunda iş gören ve iş veren açısından faaliyetlerin yerine getirilmesi gereklidir. Böylelikle o şirket çalışılabilir bir hal alacaktır, iş verenlerin üstünde durması gereken konu adaletli ve eşit davranma ilkesiyle beraber iş görenlere karşı davranış prensiplerini sürdürmesidir.

Mobbing Yapan Bireylerin Kişilik Yapıları

Yabancı kaynaklarda "workplace bullying" olarak da geçen mobbing kavramı (1) İş yerinde mobbing olarak 1980'li yılların başında ilk defa Tıp doktoru Heinz Leymann tarafından tanımlanmıştır. Leymann Mobbingi bir yada bir kaç kişi tarafından etik dışı davranışlarla birlikte sistematik olarak yapılan psikolojik terör olarak tanımlamıştır. Kötü ve zorbaca davranışların mobbinge dönüşebilmesi için en az haftada bir kere ve toplamda en az 6 ay gibi bir süreye yayılması gereklidir.  Giderek daha da kötüleşen bu davranışlar zamanla açık bir suistimal halini alabilecektir (2). Zamanla bireyde psikolojik sorunlar ve fizyolojik belirtiler ortaya çıkabilecek hatta birey intihara kadar gidebilecektir (3). Mobbing sadece sözlü ifadeleri kapsamamaktadır. Beden dili de buna dahil edilebilir ve çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Mobbingde bireye karşı alınan bir cephe söz konusudur. Bu cephe alma sürecinde, bireyi küçük düşürücü davranışlar yaparak onu hedef olarak belirleme, uyumsuzluk gibi suçlamalar doğrultma, git gide yalnızlaştırarak bunaltma, kötü ima ve tutumlar gibi bir çok olumsuz negatif davranışlar bulunmaktadır (4).

Mobbing neden yapılır sorusuna cevap olarak verebileceğimiz önemli bir neden, bireylerin kişilik yapılarıdır. Mobbingci olarak tabir edilen bu kişiler, nevrotik ve psikolojik rahatsızlıkları olan, insani ve etik davranışlardan yoksun olan bireylerdir. Zor elde ettiği işini kaybetme korkusu yaşamaktadırlar. Bu kişiler için önemli olan yaralı olan egosunu tatmin etmektir. Dolayısıyla küçücük sebeplerden büyük problemler çıkarabilmektedirler (5). Algıları sürekli açık olarak suçlayıcı bir tavırla beraber fırsat kollarlar (6). Bu kişiler narsist kişilik olarak ifade edilen kişilik yapısına sahiptir. Narsist kişilik yapısında olan insanlar kendilerini kusursuz görürler ve sadece kendi düşüncelerini önemseyerek başkalarınınkini umursamazlar. Genellikle ilgi odağı olmayı ve herşeyi kontrol etme isteğinde olurlar. Aynı zamanda sadist kişilik yapısına sahip olan bu bireyler sadistçe davranışlarını sözleriyle yerine getirebildiği gibi eylemleriyle de getirebilirler.

Tüm bu bahsedilenler kapsamında görülüğü gibi psikolojik olarak rahatsız olan bireylerin mobbing davranışı sergilediğini söyleyebiliriz. Mobbing davranışını ifa eden bu bireyler sosyal olarak rahatsız ve hastalıklıdır. İş yaşamında çok dikkat etmemiz gereken bu husus personel seçme ve yerleştirme süreçlerinde karşımıza çok çıkabilecektir. Dolayısıyla bu hastalıkların farkında olarak verilmli seçim sürecini sonuçlandırmak başarılı bir davranış olacaktır. Mobbing yapan bireylerin toplumsal huzur ve düzene de olumsuz ve negatif bir çok etkilerinin bulunduğunu ifade edebiliriz. Toplumsal ve bireysel huzur için mobbingci kişilik yapılarını iyi tespit edebilmek gereklidir.

1- Gül, Hülya (2009), İş Sağlığında Önemli Bir Psikososyal Risk: Mobbing-Psikolojik Yıldırma.

2- Leymann, Heinz (1996), “The Content and Development of Mobbing at Work”, European Journal of Work and Organizational Psychology 5(2), University of Umea, Sweden.

3- Davenport, Noa. , Ruth Distler Schwartz and Gail Pursell Elliot (2003), Mobbing İş yerinde Duygusal Taciz, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

4- Uzunçarşılı, Ülkü ve Nurhayat Yoloğlu (2007), “Mobbing/ İş Yerinde Duygusal Taciz: Ulusal ve Uluslararası Boyutu ile Çatışma Yüklü Bir İletişim Biçimi”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.

5- Tutar, Hasan, İi Yerinde Psikolojik şiddet, 3. Baskı, Barış Kitap Basım Yayın Dağıtım, Ankara (2004).

6- Çobanoğlu, Şaban, Mobbing İş Yerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri, Timaş Yayınları, İstanbul (2005).

Personel Seçme ve Yerleştirme Süreçleri

Personel seçme ve yerleştirme süreçleri kurumların en çok önem vermesi gereken süreçlerin başında gelmektedir. Çünkü her şey işe alımla başlar ve doğru bir işe alım işin doğru yürümesi anlamına gelmektedir. Mesela, yürütülecek göreve ait beklentilerin belirlenmemiş olduğu var sayıldığında yani nasıl bir görev olacağı ortaya çıkartılmamış olursa işe alınacak kişinin o işe uygunluğu verimli ve doğru bir şekilde ölçülebilmesi olanaksızlaşacaktır. İşte burada iş analizleri devreye girmektedir. Bir pozisyonunun nasıl olduğu ne gibi gereklere, ne gibi yetkinliklere ve ne gibi sınırlara sahip olduğu gibi çeşitli bir çok bilgi iş analizleriyle belirleriz. İş analizleri üzerinden belirlenecek görev tanımları bizim o işe ait kriterlerimizin yazılı olarak ortaya dökmemiz anlamına gelmektedir. Personel seçme sürecinin amaçlarından biri doğru işe doğru çalışanı almaktır. Anlatıldığı gibi doğru işe doğru bir alım yapıldığı zaman işler doğru ve verimli olarak yürüyebilecek ve kuruma fayda sağlanmış olacaktır. O yüzdendir ki personel seçme ve yerleştirme süreçleri yoğun emek ve titizlik gerektiren kurumların en önemli insan kaynakları uygulamalarından biri olmaktadır.

Personel seçme ve yerleştirm süreçlerinin bir başka boyutu da firmanın temsil edilmesi anlamını taşımaktadır. Bu temsil etme durumu bir çeşit reklam gibi düşünülebilir. Çünkü iyi bir temsil biçimi sonucunda iyi izlenimler oluşabilecek ve iş yaşamında iş görüşmesine katılan adaylar arasında dilden dile dolaşabilecektir. İş görüşmesine gelen birey bir adaydır. İşe kabul edilmesi kesin değildir. Sonuç olumlu, olumsuz ya da ileriye yönelik bir değerlendirme amacına göre olabilir. Bundan dolayı kurumlarda personel seçme ve yerleştirme süreçlerini yöneten insan kaynakları departmanı çalışanlarının temsil becerisi yönü güçlü olmalıdır.

Personel seçme ve yerleştirme süreçleri için iş hayatında edindiğim deneyimlere göre naçizane bir takım önerilerim aşağıda yer almaktadır.

1- İş görüşmesi başlangıcında adaya görüşmenin nasıl ilerleyeceği konusunda bir takım bilgiler verilebilir. Bu bilginin aktarılması adayın farkındalığını arttıracak ve aday kendini daha doğru bir şekilde ifade edebilecektir. Zaman zaman mülakata bir anda başlandığı ve ardı ardına sorular yöneltildiği görülmektedir, buda dolayısıyla pek hoş bir görüntü oluşturmamaktadır. İşe alım yapılacak pozisyona göre mülakat biçimleri değişebilir tabi ki ama bu bilginin aktarılması genellikle iyi olmaktadır.

2- Mülakat süresinin iyi yönetilmesi çok önemli bir husustur. Burada ifade etmek istediğim mülakat zamanlamasının iyi yönetilerek görüşmenin eksik tamamlanmaması anlamına gelmektedir. Mesela, muhasebe pozisyonu için alımı yapılacak bir aday için mülakat öncesi öz geçmişi incelenerek bir takım sorular belirlenmesi mülakat süresinin yönetimi için iyi bir adım olacaktır. mülakat süresinin kısa olması verimli bir görüşme olmaması anlamına gelmektedir. Genellikle ortalama olarak 30-40 dakika civarları ideal bir süredir.

3- Bir çok kurumun ihmal edebildiği konuların başında adaya mülakat sonucunun bildirilmemesi görülmektedir. Kurumların son yıllarda bu hususlara karşı biraz daha hassasiyet gösterdiği de görülmektedir tabiki. Masanın karşı tarafındaki aday gözünden bakarsak mülakata, yeni bir işe kabul edilebilme umuduyla görüşmelere gelindiği çok açık bir gerçektir. Dolayısıyla aday iş görüşmesi sonrasında dört gözle gelecek yanıtı beklemektedir. Bundan dolayı, olumlu ya da olumsuz muhakkak yanıt gönderilmesi ihmal edilmemelidir.

4- Son bir tavsiye olarak da o işe gerçekten en uygun olabilecek adayların görüşmeye davet edilmesidir. Bunu görev tanımındaki kriterler olarak tanımlayabiliriz. Adayın özgeçmişi ne kadar açık ve detaylı olursa bunu belirlemek o kadar kolay olacaktır. Mesela öz geçmiş bilgilerindeki güncelleme tarihi yeni olan bir adayın aktif iş arayışında olduğu şeklinde yorumlayabiliriz.

İnsan Kaynakları Uygulamalarının Öz Yeterlilik İnancına Etkisi

Bireyin kendi hakkında olan düşüncelerini benlik kavramı üzerinde toplayabiliriz. Rogers' a göre benlik kişinin kendi hakkında olan algılarıdır (1). Öz yeterlilik inancı benlik düşüncesine paralel olarak bireyin önündeki süreçlerde karşılaşacağı güçlükleri çözmeye karşı olan inancıdır. Yani birey karşılacağı zorluklarda sonuca ulaşabileceği yada ulaşamayacağı konusunda bir inanca sahiptir, bu inancın seviyesi öz yeterlilik durumuna bağlıdır. Birey benliği hakkında olan algılarıyla birlikte fikir yürüterek sonuçlara ulaşmakta ve  öz yeterlilik düzeyini oluşturmaktadır diyebiliriz. 

Öz yeterliliğin yüksek olması alınacak karar ve atılacak adımların sağlam bir zeminle yerine getirilmesi anlamına gelecektir. Bu bağlamda sağlam bir zeminle sonuca ulaşmak hedefi istediğimiz yerden yakalamamız anlamına gelecektir. Öz yeterlilik inancı düşük olursa aslen o işi becerebileceğimiz yetkinliğimiz kendimizde olabildiği halde bu inancın düşük olması dolayısıyla hedefi yakalayamayacağımız anlamına gelecektir. Öz yeterlilik inancı belli koşullara göre şekillenmektedir. Bunların bazılarından bahsedersek, bireyin daha önceki başarıları, kendilerine benzer gördüğü kişilerin başarıları ve fizyolojik ve psikolojik durumlarını verebiliriz. Örneğin, bireyin iş yerinde yaşayabileceği bir takım sorun veya sorunlar onun psikolojisini olumsuz yönde etkileyebilecek ve bunun sonuncunda öz yeterlilik inancı farklılık gösterebilecektir. 

İnsan kaynakları uygulamalarının amaçlarından biri örgütteki düzeni sağlamak ve iş görenlerin pozitif bir ortamda çalışmasını sağlamaktır. İş gören içinde bulunduğu örgütte mutlu olursa performansı artacak ve hem şirketine karşı hemde kendi bireysel mutluluğuna karşı olumlu etkiler geliştirecektir.İşte insan kaynakları uygulamalarının öz yeterlilik inancına etkisi burada doğacaktır. Örnek olarak, örgütlerde eğitim ve gelişimin sağlanması görevlerini üstlenen insan kaynakları departmanları bu uygulamalar sayesinde iş görenlerin işlerini daha iyi yapabilmesine olanak sağlayacak ve profesyonelleşmeye fırsat verecektir. Diğer bir uygulama örneği olarak kariyer planlamasına göre iş gören üst basamaklara nasıl ulaşabileceği bilecek ve hedefe ulaşmaya çalışabilecektir. Şayet, kariyer planlaması olmasa iş gören düzeysel olarak nasıl hedefine ulaşacağı anlamında belirsizlik içine düşebilecektir. Bir başka önemli hususta örgütsel güvenin sağlanmasıdır, iş gören adaletli olan bir örgüt içerisinde yer alması sonucunda memnuniyet düzeyi artacaktır. İnsan kaynakları uygulamaları örgütsel adaleti sağlamada da  çok önemlidir. Gelişim ve eğitim sağlayan örgütte çalışan iş gören her örgütün bir ömrü olduğu gibi her bireyinde iş değiştirebilme durumu sonucunda yeni işine güvenle ve emin adımlarla gidebilmesi anlamına gelecektir. Uygulamalar çeşitlendirilebilir ve örnekler arttırılabilir. Örnek verilen bu uygulamaların yerine getirilmesi insan kaynakları uygulamaları doğrultusunda olmakta ve ilgili uygulamalar bireyin öz yeterlilik düzeyini etkilemektedir.

 

Sonuç olarak, günümüzün büyük bir vaktini geçirdiğimiz iş yerlerimiz hayatımıza önemli ölçüde yön verebilmektedir. Bu durumda iyi bir örgütte çalışmanın olumlu sonuçları öz yeterlilik inancına pozitif yönde etkiler sağlayacaktır. İnsan kaynakları uygulamaları çalışma hayatının kalitesini arttırmaya yönelik uygulamalar sunarak iş görenin iyi bir hayat düzeni sağlamasına da önemli katkılar sağlayabilecektir.

KAYNAKLAR
1- Meyvacıoğlu,Y. K. “Benlik ve İdeal Benlik Kavramlarının Tercih Edilen Meslek Kavramı ile İlişkisi”, Ankara Üni. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 1983, s.1

Çalışan Bağlılığını Sağlamak Önemlidir!

Kurumların önem vermesi gereken önemli konulardan biri de iş gücü dönüşümünü yönetmektir. Bu demektir ki kurumların iş görenlerine aidiyet duygusunu sağlamada önemli görevleri bulunmaktadır. Örgütsel bağlılık çeşitli araç ve aktivitelerle sağlanabilmektedir. İş görende kurum için oluşabilecek çalışılabilir bir kurum düşüncesini sağlamanın temeli iş gücü devir oranında karşımıza çıkmaktadır. Her iş gören istediği kurumda çalışma özgürlüğüne ve seçim hakkına sahipken, mevcut çalıştıkları kurumdan ayrılmaksa yine tabii ki en doğal haklarıdır. İş gören yeni bir kurumu tercih ederken o kurumun sağladığı sosyal haklar, çalışma saatleri, özel haklar gibi seçenekler en önemli etkenlerden olacaktır.  İş gücü devir oranı, turn over, iş gücü devir hızı, personel değişim oranı, personel değişim hızı gibi isimlerle anılabilmektedir.

İş gücü devir oranının yüksek olmasının kurumlar tarafından istenen bir durum değildir. Çünkü, işletmelerin, iş görenlerden  en  verimli  şekilde  yararlanması,  iyi  iş  gören bulması  ve  iş  görenlerin  bağlılığını  arttırarak  işletmede  kalmalarını  sağlaması  iş gören  devir  hızı  yüksek  oldukça  mümkün  olamamaktadır.  Aynı zamanda her yeni personel değişim durumu bir maliyettir. Dolayısıyla  bu  oranın makul seviyede  olması  büyük önem taşımaktadır (1).  

İş gücü devir oranının oluşturabileceği maliyetlerin kısmı aşağıda belirtildiği gibidir (2).

- Yeni personelin temini ve işe alım giderleri.
- Eğitim giderleri
- Acemi olmalarından dolayı neden oldukları giderler
- Eski personel ile yenisinin işe başlaması arasında geçen süredeki üretim kaybı
- Çok sayıdaki ayrılmalarda işin yetişmesi için fazla çalışma yapılması zorunluluğu ortaya çıkar ve bu fazla durumdaki fazla mesai giderleri.

Peki iş gücü devir oranını düşürmek ve nitelikli iş gücü kurumda tutmak nasıl olabilir? bununla ilgili bir kısım maddeler aşağıda belirtilmiştir (2);

- Eldeki insan gücü kaynağını çok iyi tanımak, yetkinlikleri çok iyi saptamak ve iş tanımlarını çok iyi oluşturmak,
- Doğru işe doğru elemanlar almak ve o elemanlara doğru görevler vermek,
- Yeni eski eleman fark etmeksizin, çalışanların motivasyonlarını sürekli takip ederek, işletmeye karşı hissettikleri aidiyet duygusunu pekiştirmek,

- Performanslarını çok iyi değerlendirmek,

- Verimli ve etkin olmaları için eğitimler vermek, çeşitli organizasyonlar düzenlemek ve kariyer gelişimleri için fırsatlar sağlamak gerekir.

Sonuç olarak; Özellikle günümüzde kurumların gelişmesi ve iş görenlerine sağladığı imkanların artmasıyla birlikte nitelikli iş gücünü kaybetmek kolaylaşmıştır. Firmalar sermayelerini kaybetmek istemez, nitelikli iş gücü kaybetmekse bir sermaye kaybıdır. Çünkü nitelikli iş gücü entelektüel sermayedir. Dolayısıyla ihtiyacı olan çalışır mantığından çıkılarak entelektüel sermayenin de farkındalığına vararak bu değerleri korumak gerekmektedir. Neticesindeyse, kurumsal anlamda gelişim ve ilerleme sağlanacaktır.

KAYNAKLAR

1- Tütüncü,  Özkan,  ve  Mahmut  Demir.  «Konaklama  İşletmelerinde  İnsan  Kaynakları Kapsamında  İş  Gücü  Devir  Hızının  Analizi  ve  Muğla  Bölgesi  Örneği.» Dokuz  Eylül  Üniversitesi  Sosyal  Bilimler  Enstitüsü  Dergisi  5,  no.  2  (2003): 146-169.

2- Savaş, Tuğrul. Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri. İstanbul: Anka Matbaacılık, 2006.

Kurumunuzun Gelişmesi İçin Örgütsel Değişim Şart!

Değişim kavramını ilk ortaya atan düşünür Herakleitos, evrenin hem kalıcılık hemde değişim üzerine kurulduğunu "Aynı ırmakta iki kez yıkanamazsınız, çünkü su hiç durmaksızın akar" kelimeleriyle ifade etmişir (1). Değişim doğanın temelinde vardır. Doğada yer alan tüm canlılar bu değişime ayak uydurmak durumundadır. Anlaşıldığı üzere, kurumların her değişen yeni koşula göre değişim sürecini göz ardı etmemesi büyük önem taşıyan adımlardan biridir. Bu süreci örgütsel değişim adı altında tanımlayabiliriz. Örgütsel değişim süreci, örgütün rolü, görevler, yetkiler, örgüt yapısı, üretim teknikleri, çevre düzenlemeleri, yönetimsel yaklaşımlar gibi mevcut durumun başka bir şekle döndürülmesi sürecini kapsamaktadır (2).

 Her bakımdan hızlıca, sosyal, ekonomik ve politik olarka değişen dünyadaki köklü ve kaçınılmaz değişimlere seyirci kalan örgütler yok olmaya mahkum kalırken, değişime uyum sağlayan örgütlerse gerçek dönüşümü sağlayabilme ve rekabette başarılı olabilmek için yoğun çaba sarf etmektedir (3). Teknoloji başta olmak üzere bir çok yenilikler hızlı olarak gelişmektedir. Bu hızlı gelişme sürecine ayak uydurabilmek için proaktif bir düşünce yapısıyla hareket etmek gerekmektedir. Değişimin oluşturacağı problemlerle karşı karşıya kalmadan çözüm yollarını yerine getirmek gerekmektedir.

Kurumlar, örgütsel değişim sürecini çok iyi yönetilmeli ve değişim sürecinde iş görenlerini motive ederek onları bu sürece dâhil etmelidir. Değişim süreciyle birlikte oluşan yeni değerler eski uygulamalarla uyuşmadığında iş görenlerde olumsuz davranış belirtileri görülebilmektedir. Buna göre değişim sürecinde eski kültürel değerler göz ardı edilmeden değişim sürecine dâhil edilmesi doğru olacaktır.

Sonuç olarak; kurumlar örgütlerini sürekli yenileyerek olumlu değişiklikler yapmak durumundadır. Zorunluluk durumlarında değişiklik oluşmaktadır ama bir adım daha önde olabilmek için değişimin öncüsü olmak ve her yeni değişim gereksinimlerini takip ederek uygulamaya geçirmek hedefe yönelik bir davranış olacaktır.

1- AYDOĞAN, Ferhan, Z. (2004), “Örgüt Kültürü ve İklimi”, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, (2), s. 203-215.

2- GENÇ Nurullah (2002), İşletme, Yönetim, Organizasyon; Başarı Bedel İster, 3. b., Timaş Yayınları, İstanbul.

3- ESENDAL Selçuk (1999) “Küresel Rekabet İçin Değişimin Özü- Katılımcı Liderlik”, Ödül Kazanan Makaleler, TÜSİAD-KAL-DER Yayınları, İstanbul.

Kurumların Fedakâr Çalışanları

Kurumlarda bir çok iş yükünün altına çekinmeden giren ve etrafındaki herkese yardımcı olmaya çalışan iş görenler olduğu kesinlikle gözünüze çarpmıştır. Bu iş görenler kendilerine gelen yardım taleplerini kesinlikle geri çevirmeyerek tamamen gönüllülük esasına dayanarak gerekenleri yerine getirirler. Her işe koşturur, normalin çok üstünde efor sarf eder ve çoğu kurumda uyumlu davranış gösteren ve çözüm üreten kişiler olarak bilinirler. Aynı zamanda kurumlardaki örnek çalışanlar olarak da bilinirler. Çoğu kezde yorgun düşseler bile enerjilerini son raddesine kadar harcar ve hasta olsalar dahi işlerini aksatmazlar. Fakat bunun sonunda tükenmişlik durumu oluşabilir. 

İşte bu iş görenlerin çalışma biçimi literatürde örgütsel vatandaşlık davranışı olarak geçmektedir. İyi asker sendromu ve rol fazlası davranışlar olarak da bilinmektedir (1). ÖVD kavramının geçmişi 1930' lu yıllara dayanmaktadır. ilk olarak Barnard tarafından ele alınan ÖVD 1983 yılında Bateman ve Organ tarafından sosyal bilimler Literatürüne kazandırılmıştır (2). Resmi iş tanımlarının üzerinde ekstra olarak ifa edilen bireysel isteklilik esasına dayanan davranışlar Örgütsel vatandaşlık davranışını oluşturmaktadır.

Örgütler başarıyı sağlamada, resmi iş tanımlarının üzerinde performans gösteren iş görenlere ihtiyaç duymaktadır.  ÖVD gösteren iş görenler şüphesiz örgütsel başarıya büyük katkı sağlamaktadır. ÖVD gösteren iş görenlerin örgütteki liderden bir hayli etkilendiği de gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır. Liderlik bu davranışta kilit rol oynar. Liderlerinden bireysel olarak destek alanlar buna karşılık olarak görevlerini ifa etmede ekstra çaba sarf ederek ÖVD gösterirler (3).

ÖVD gösteren iş görenler sadece liderlerinden etkilenmez, aynı zamanda kişilik yapısıyla da ilgili bir durum söz konusudur. Bu bireyler, yardımseverlik, dürüstlük ve cesurluk gibi sıfatları taşıyabilir. Liderden etkilenmelerinin yanında aynı zamanda kendileri de bir takım liderlik davranışları gösterebilirler.

ÖVD' nın firmalara ne gibi yararları olduğunu sorarsanız, aşağıdakileri belirtebiliriz (4).

• Yönetici ve çalışanların verimlilikleri artar.

• Takım arkadaşları ve iş grupları arasındaki aktiviteleri etkili bir şekilde koordine ederek örgütsel performansın artmasını sağlar.

• Çalışılan örgüt ortamını cazip bir hale getirerek örgütün nitelikli iş gücünü çekme ve elinde tutma yeteneğini sağlar.

• Örgütün performansındaki değişkenlik azaltılabilir ve örgütün değişen çevre koşullarına adaptasyonunu kolaylaştırılabilir.

• Kıdemli olan çalışanların yeni elemanların eğitim ve oryantasyonlan için çalışmalan örgütün bu gibi aktivitelere aktarması gereken kaynak açısından tasarruf sağlar.

ÖVD gösteren iş görenler yoğun iş temposundan genellikle kendilerine vakit ayıramadıkları ve kendilerini düşünemedikleri için daha fazla iş yapmaya odaklanırlar. Aynı zamanda bu bireylerin hak ettikleri değeri alamadıkları da görülebilmektedir. Bireysel olarak bu davranışla birlikte alçak gönüllülük durumu da göz önünde tutulduğunda bu bireylerin genellikle ön görülen haklar karşısında sessiz kalarak daha fazlasını istemediği görülebilmektedir. Eğer sizde örgütsel vatandaş olduğunuzu düşünüyorsanız inanın kurumunuza çok yararınız bulunmaktadır.

KAYNAKÇA

1- Sezgin, Ferudun. «Örgütsel Vatandaşlık Davranışları: Kavramsal Bir Çözümleme ve Okul Açısından Bazı Çıkarımlar.» Gazi Üniversitesi, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 2005.
2-Karaman, Abdullah, ve Serkan Aylan. «Örgütsel Vatandaşlık.» Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2012.
3-Ölçüm Çetin, Münevver. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2004.
4- Kamer, Örgütsel Güven, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık,2001.
 

Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Bir Uygulama (Yüksek Lisans Tezi)

Son bir senemi ayırdığım, geceli gündüzlü çalışarak özenle yoğun çalışmalar sonunda hazırladığım tez nihayet tamamlandı. Önümüzdeki günlerde sunumumu yapacağım. Faydalanmak isteyenler mail gönderebilirse full dokümanı kendilerine gönderebilirim. Öz ve abstract sayfaları aşağıda yer almaktadır. Saygılarımla.

 

ÖZ 

ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ VE BİR UYGULAMA 

Bu çalışmanın amacı, örgütsel iletişimin örgütsel bağlılığa etkileri konusunda sonuçlara erişmek ve aynı zamanda bu bulgulara erişirken iletişimin önemine dair vurgu yapılarak bireyleri ilgili konuda olumlu ve yapıcı düşüncelere sevk etmek amaçlanmıştır. Örgütsel bağlılığın sağlanması günümüz iş hayatı ekonomisi ve toplumsal düzen açısından büyük gereklilik ve öneme sahip pozisyonda bulunmaktadır. Bu amaç doğrultusunda veriler internet kanalları aracılığı ve yüz yüze anket yöntemiyle toplanmıştır. Çalışmanın örneklem evrenini çoğunluklu olarak İstanbul ilinde yaşayan hizmet sektörü çalışanları oluşturmuştur. 2014 yılı ocak ayında toplam 215 anket katılımcısı üzerinden toplanan veriler Windows işletim sistemi üzerinden SPSS programıyla Cronbach’ s alpha güvenilirlik testi, t-testi, varyans analizi, scheffe testi, korelasyon analizi ve regresyon analiziyle test edilmiştir. Araştırmaya göre örgütsel iletişimin örgütsel bağlılığa kısmi etkisi olduğu, içsel iletişim, dikey iletişim ve iletişim tarzıyla örgütsel bağlılık arasında anlamlı ilişki olduğu ve iletişimde geri bildirim, yatay ve biçimsel iletişimle örgütsel bağlılık arasında anlamlı ilişki olmadığı sonucuna varılmıştır.

  
Anahtar Kelimeler: İletişim, Örgütsel İletişim, Örgütsel Bağlılık