Mobbing Yapan Bireylerin Kişilik Yapıları

Yabancı kaynaklarda "workplace bullying" olarak da geçen mobbing kavramı (1) İş yerinde mobbing olarak 1980'li yılların başında ilk defa Tıp doktoru Heinz Leymann tarafından tanımlanmıştır. Leymann Mobbingi bir yada bir kaç kişi tarafından etik dışı davranışlarla birlikte sistematik olarak yapılan psikolojik terör olarak tanımlamıştır. Kötü ve zorbaca davranışların mobbinge dönüşebilmesi için en az haftada bir kere ve toplamda en az 6 ay gibi bir süreye yayılması gereklidir.  Giderek daha da kötüleşen bu davranışlar zamanla açık bir suistimal halini alabilecektir (2). Zamanla bireyde psikolojik sorunlar ve fizyolojik belirtiler ortaya çıkabilecek hatta birey intihara kadar gidebilecektir (3). Mobbing sadece sözlü ifadeleri kapsamamaktadır. Beden dili de buna dahil edilebilir ve çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Mobbingde bireye karşı alınan bir cephe söz konusudur. Bu cephe alma sürecinde, bireyi küçük düşürücü davranışlar yaparak onu hedef olarak belirleme, uyumsuzluk gibi suçlamalar doğrultma, git gide yalnızlaştırarak bunaltma, kötü ima ve tutumlar gibi bir çok olumsuz negatif davranışlar bulunmaktadır (4).

Mobbing neden yapılır sorusuna cevap olarak verebileceğimiz önemli bir neden, bireylerin kişilik yapılarıdır. Mobbingci olarak tabir edilen bu kişiler, nevrotik ve psikolojik rahatsızlıkları olan, insani ve etik davranışlardan yoksun olan bireylerdir. Zor elde ettiği işini kaybetme korkusu yaşamaktadırlar. Bu kişiler için önemli olan yaralı olan egosunu tatmin etmektir. Dolayısıyla küçücük sebeplerden büyük problemler çıkarabilmektedirler (5). Algıları sürekli açık olarak suçlayıcı bir tavırla beraber fırsat kollarlar (6). Bu kişiler narsist kişilik olarak ifade edilen kişilik yapısına sahiptir. Narsist kişilik yapısında olan insanlar kendilerini kusursuz görürler ve sadece kendi düşüncelerini önemseyerek başkalarınınkini umursamazlar. Genellikle ilgi odağı olmayı ve herşeyi kontrol etme isteğinde olurlar. Aynı zamanda sadist kişilik yapısına sahip olan bu bireyler sadistçe davranışlarını sözleriyle yerine getirebildiği gibi eylemleriyle de getirebilirler.

Tüm bu bahsedilenler kapsamında görülüğü gibi psikolojik olarak rahatsız olan bireylerin mobbing davranışı sergilediğini söyleyebiliriz. Mobbing davranışını ifa eden bu bireyler sosyal olarak rahatsız ve hastalıklıdır. İş yaşamında çok dikkat etmemiz gereken bu husus personel seçme ve yerleştirme süreçlerinde karşımıza çok çıkabilecektir. Dolayısıyla bu hastalıkların farkında olarak verilmli seçim sürecini sonuçlandırmak başarılı bir davranış olacaktır. Mobbing yapan bireylerin toplumsal huzur ve düzene de olumsuz ve negatif bir çok etkilerinin bulunduğunu ifade edebiliriz. Toplumsal ve bireysel huzur için mobbingci kişilik yapılarını iyi tespit edebilmek gereklidir.

1- Gül, Hülya (2009), İş Sağlığında Önemli Bir Psikososyal Risk: Mobbing-Psikolojik Yıldırma.

2- Leymann, Heinz (1996), “The Content and Development of Mobbing at Work”, European Journal of Work and Organizational Psychology 5(2), University of Umea, Sweden.

3- Davenport, Noa. , Ruth Distler Schwartz and Gail Pursell Elliot (2003), Mobbing İş yerinde Duygusal Taciz, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

4- Uzunçarşılı, Ülkü ve Nurhayat Yoloğlu (2007), “Mobbing/ İş Yerinde Duygusal Taciz: Ulusal ve Uluslararası Boyutu ile Çatışma Yüklü Bir İletişim Biçimi”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.

5- Tutar, Hasan, İi Yerinde Psikolojik şiddet, 3. Baskı, Barış Kitap Basım Yayın Dağıtım, Ankara (2004).

6- Çobanoğlu, Şaban, Mobbing İş Yerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri, Timaş Yayınları, İstanbul (2005).

Personel Seçme ve Yerleştirme Süreçleri

Personel seçme ve yerleştirme süreçleri kurumların en çok önem vermesi gereken süreçlerin başında gelmektedir. Çünkü her şey işe alımla başlar ve doğru bir işe alım işin doğru yürümesi anlamına gelmektedir. Mesela, yürütülecek göreve ait beklentilerin belirlenmemiş olduğu var sayıldığında yani nasıl bir görev olacağı ortaya çıkartılmamış olursa işe alınacak kişinin o işe uygunluğu verimli ve doğru bir şekilde ölçülebilmesi olanaksızlaşacaktır. İşte burada iş analizleri devreye girmektedir. Bir pozisyonunun nasıl olduğu ne gibi gereklere, ne gibi yetkinliklere ve ne gibi sınırlara sahip olduğu gibi çeşitli bir çok bilgi iş analizleriyle belirleriz. İş analizleri üzerinden belirlenecek görev tanımları bizim o işe ait kriterlerimizin yazılı olarak ortaya dökmemiz anlamına gelmektedir. Personel seçme sürecinin amaçlarından biri doğru işe doğru çalışanı almaktır. Anlatıldığı gibi doğru işe doğru bir alım yapıldığı zaman işler doğru ve verimli olarak yürüyebilecek ve kuruma fayda sağlanmış olacaktır. O yüzdendir ki personel seçme ve yerleştirme süreçleri yoğun emek ve titizlik gerektiren kurumların en önemli insan kaynakları uygulamalarından biri olmaktadır.

Personel seçme ve yerleştirm süreçlerinin bir başka boyutu da firmanın temsil edilmesi anlamını taşımaktadır. Bu temsil etme durumu bir çeşit reklam gibi düşünülebilir. Çünkü iyi bir temsil biçimi sonucunda iyi izlenimler oluşabilecek ve iş yaşamında iş görüşmesine katılan adaylar arasında dilden dile dolaşabilecektir. İş görüşmesine gelen birey bir adaydır. İşe kabul edilmesi kesin değildir. Sonuç olumlu, olumsuz ya da ileriye yönelik bir değerlendirme amacına göre olabilir. Bundan dolayı kurumlarda personel seçme ve yerleştirme süreçlerini yöneten insan kaynakları departmanı çalışanlarının temsil becerisi yönü güçlü olmalıdır.

Personel seçme ve yerleştirme süreçleri için iş hayatında edindiğim deneyimlere göre naçizane bir takım önerilerim aşağıda yer almaktadır.

1- İş görüşmesi başlangıcında adaya görüşmenin nasıl ilerleyeceği konusunda bir takım bilgiler verilebilir. Bu bilginin aktarılması adayın farkındalığını arttıracak ve aday kendini daha doğru bir şekilde ifade edebilecektir. Zaman zaman mülakata bir anda başlandığı ve ardı ardına sorular yöneltildiği görülmektedir, buda dolayısıyla pek hoş bir görüntü oluşturmamaktadır. İşe alım yapılacak pozisyona göre mülakat biçimleri değişebilir tabi ki ama bu bilginin aktarılması genellikle iyi olmaktadır.

2- Mülakat süresinin iyi yönetilmesi çok önemli bir husustur. Burada ifade etmek istediğim mülakat zamanlamasının iyi yönetilerek görüşmenin eksik tamamlanmaması anlamına gelmektedir. Mesela, muhasebe pozisyonu için alımı yapılacak bir aday için mülakat öncesi öz geçmişi incelenerek bir takım sorular belirlenmesi mülakat süresinin yönetimi için iyi bir adım olacaktır. mülakat süresinin kısa olması verimli bir görüşme olmaması anlamına gelmektedir. Genellikle ortalama olarak 30-40 dakika civarları ideal bir süredir.

3- Bir çok kurumun ihmal edebildiği konuların başında adaya mülakat sonucunun bildirilmemesi görülmektedir. Kurumların son yıllarda bu hususlara karşı biraz daha hassasiyet gösterdiği de görülmektedir tabiki. Masanın karşı tarafındaki aday gözünden bakarsak mülakata, yeni bir işe kabul edilebilme umuduyla görüşmelere gelindiği çok açık bir gerçektir. Dolayısıyla aday iş görüşmesi sonrasında dört gözle gelecek yanıtı beklemektedir. Bundan dolayı, olumlu ya da olumsuz muhakkak yanıt gönderilmesi ihmal edilmemelidir.

4- Son bir tavsiye olarak da o işe gerçekten en uygun olabilecek adayların görüşmeye davet edilmesidir. Bunu görev tanımındaki kriterler olarak tanımlayabiliriz. Adayın özgeçmişi ne kadar açık ve detaylı olursa bunu belirlemek o kadar kolay olacaktır. Mesela öz geçmiş bilgilerindeki güncelleme tarihi yeni olan bir adayın aktif iş arayışında olduğu şeklinde yorumlayabiliriz.

İnsan Kaynakları Uygulamalarının Öz Yeterlilik İnancına Etkisi

Bireyin kendi hakkında olan düşüncelerini benlik kavramı üzerinde toplayabiliriz. Rogers' a göre benlik kişinin kendi hakkında olan algılarıdır (1). Öz yeterlilik inancı benlik düşüncesine paralel olarak bireyin önündeki süreçlerde karşılaşacağı güçlükleri çözmeye karşı olan inancıdır. Yani birey karşılacağı zorluklarda sonuca ulaşabileceği yada ulaşamayacağı konusunda bir inanca sahiptir, bu inancın seviyesi öz yeterlilik durumuna bağlıdır. Birey benliği hakkında olan algılarıyla birlikte fikir yürüterek sonuçlara ulaşmakta ve  öz yeterlilik düzeyini oluşturmaktadır diyebiliriz. 

Öz yeterliliğin yüksek olması alınacak karar ve atılacak adımların sağlam bir zeminle yerine getirilmesi anlamına gelecektir. Bu bağlamda sağlam bir zeminle sonuca ulaşmak hedefi istediğimiz yerden yakalamamız anlamına gelecektir. Öz yeterlilik inancı düşük olursa aslen o işi becerebileceğimiz yetkinliğimiz kendimizde olabildiği halde bu inancın düşük olması dolayısıyla hedefi yakalayamayacağımız anlamına gelecektir. Öz yeterlilik inancı belli koşullara göre şekillenmektedir. Bunların bazılarından bahsedersek, bireyin daha önceki başarıları, kendilerine benzer gördüğü kişilerin başarıları ve fizyolojik ve psikolojik durumlarını verebiliriz. Örneğin, bireyin iş yerinde yaşayabileceği bir takım sorun veya sorunlar onun psikolojisini olumsuz yönde etkileyebilecek ve bunun sonuncunda öz yeterlilik inancı farklılık gösterebilecektir. 

İnsan kaynakları uygulamalarının amaçlarından biri örgütteki düzeni sağlamak ve iş görenlerin pozitif bir ortamda çalışmasını sağlamaktır. İş gören içinde bulunduğu örgütte mutlu olursa performansı artacak ve hem şirketine karşı hemde kendi bireysel mutluluğuna karşı olumlu etkiler geliştirecektir.İşte insan kaynakları uygulamalarının öz yeterlilik inancına etkisi burada doğacaktır. Örnek olarak, örgütlerde eğitim ve gelişimin sağlanması görevlerini üstlenen insan kaynakları departmanları bu uygulamalar sayesinde iş görenlerin işlerini daha iyi yapabilmesine olanak sağlayacak ve profesyonelleşmeye fırsat verecektir. Diğer bir uygulama örneği olarak kariyer planlamasına göre iş gören üst basamaklara nasıl ulaşabileceği bilecek ve hedefe ulaşmaya çalışabilecektir. Şayet, kariyer planlaması olmasa iş gören düzeysel olarak nasıl hedefine ulaşacağı anlamında belirsizlik içine düşebilecektir. Bir başka önemli hususta örgütsel güvenin sağlanmasıdır, iş gören adaletli olan bir örgüt içerisinde yer alması sonucunda memnuniyet düzeyi artacaktır. İnsan kaynakları uygulamaları örgütsel adaleti sağlamada da  çok önemlidir. Gelişim ve eğitim sağlayan örgütte çalışan iş gören her örgütün bir ömrü olduğu gibi her bireyinde iş değiştirebilme durumu sonucunda yeni işine güvenle ve emin adımlarla gidebilmesi anlamına gelecektir. Uygulamalar çeşitlendirilebilir ve örnekler arttırılabilir. Örnek verilen bu uygulamaların yerine getirilmesi insan kaynakları uygulamaları doğrultusunda olmakta ve ilgili uygulamalar bireyin öz yeterlilik düzeyini etkilemektedir.

 

Sonuç olarak, günümüzün büyük bir vaktini geçirdiğimiz iş yerlerimiz hayatımıza önemli ölçüde yön verebilmektedir. Bu durumda iyi bir örgütte çalışmanın olumlu sonuçları öz yeterlilik inancına pozitif yönde etkiler sağlayacaktır. İnsan kaynakları uygulamaları çalışma hayatının kalitesini arttırmaya yönelik uygulamalar sunarak iş görenin iyi bir hayat düzeni sağlamasına da önemli katkılar sağlayabilecektir.

KAYNAKLAR
1- Meyvacıoğlu,Y. K. “Benlik ve İdeal Benlik Kavramlarının Tercih Edilen Meslek Kavramı ile İlişkisi”, Ankara Üni. Eğitim Bilimleri Fakültesi Dergisi, 1983, s.1

Çalışan Bağlılığını Sağlamak Önemlidir!

Kurumların önem vermesi gereken önemli konulardan biri de iş gücü dönüşümünü yönetmektir. Bu demektir ki kurumların iş görenlerine aidiyet duygusunu sağlamada önemli görevleri bulunmaktadır. Örgütsel bağlılık çeşitli araç ve aktivitelerle sağlanabilmektedir. İş görende kurum için oluşabilecek çalışılabilir bir kurum düşüncesini sağlamanın temeli iş gücü devir oranında karşımıza çıkmaktadır. Her iş gören istediği kurumda çalışma özgürlüğüne ve seçim hakkına sahipken, mevcut çalıştıkları kurumdan ayrılmaksa yine tabii ki en doğal haklarıdır. İş gören yeni bir kurumu tercih ederken o kurumun sağladığı sosyal haklar, çalışma saatleri, özel haklar gibi seçenekler en önemli etkenlerden olacaktır.  İş gücü devir oranı, turn over, iş gücü devir hızı, personel değişim oranı, personel değişim hızı gibi isimlerle anılabilmektedir.

İş gücü devir oranının yüksek olmasının kurumlar tarafından istenen bir durum değildir. Çünkü, işletmelerin, iş görenlerden  en  verimli  şekilde  yararlanması,  iyi  iş  gören bulması  ve  iş  görenlerin  bağlılığını  arttırarak  işletmede  kalmalarını  sağlaması  iş gören  devir  hızı  yüksek  oldukça  mümkün  olamamaktadır.  Aynı zamanda her yeni personel değişim durumu bir maliyettir. Dolayısıyla  bu  oranın makul seviyede  olması  büyük önem taşımaktadır (1).  

İş gücü devir oranının oluşturabileceği maliyetlerin kısmı aşağıda belirtildiği gibidir (2).

- Yeni personelin temini ve işe alım giderleri.
- Eğitim giderleri
- Acemi olmalarından dolayı neden oldukları giderler
- Eski personel ile yenisinin işe başlaması arasında geçen süredeki üretim kaybı
- Çok sayıdaki ayrılmalarda işin yetişmesi için fazla çalışma yapılması zorunluluğu ortaya çıkar ve bu fazla durumdaki fazla mesai giderleri.

Peki iş gücü devir oranını düşürmek ve nitelikli iş gücü kurumda tutmak nasıl olabilir? bununla ilgili bir kısım maddeler aşağıda belirtilmiştir (2);

- Eldeki insan gücü kaynağını çok iyi tanımak, yetkinlikleri çok iyi saptamak ve iş tanımlarını çok iyi oluşturmak,
- Doğru işe doğru elemanlar almak ve o elemanlara doğru görevler vermek,
- Yeni eski eleman fark etmeksizin, çalışanların motivasyonlarını sürekli takip ederek, işletmeye karşı hissettikleri aidiyet duygusunu pekiştirmek,

- Performanslarını çok iyi değerlendirmek,

- Verimli ve etkin olmaları için eğitimler vermek, çeşitli organizasyonlar düzenlemek ve kariyer gelişimleri için fırsatlar sağlamak gerekir.

Sonuç olarak; Özellikle günümüzde kurumların gelişmesi ve iş görenlerine sağladığı imkanların artmasıyla birlikte nitelikli iş gücünü kaybetmek kolaylaşmıştır. Firmalar sermayelerini kaybetmek istemez, nitelikli iş gücü kaybetmekse bir sermaye kaybıdır. Çünkü nitelikli iş gücü entelektüel sermayedir. Dolayısıyla ihtiyacı olan çalışır mantığından çıkılarak entelektüel sermayenin de farkındalığına vararak bu değerleri korumak gerekmektedir. Neticesindeyse, kurumsal anlamda gelişim ve ilerleme sağlanacaktır.

KAYNAKLAR

1- Tütüncü,  Özkan,  ve  Mahmut  Demir.  «Konaklama  İşletmelerinde  İnsan  Kaynakları Kapsamında  İş  Gücü  Devir  Hızının  Analizi  ve  Muğla  Bölgesi  Örneği.» Dokuz  Eylül  Üniversitesi  Sosyal  Bilimler  Enstitüsü  Dergisi  5,  no.  2  (2003): 146-169.

2- Savaş, Tuğrul. Eleman Seçiminde Yetkinlik Bazlı Mülakat Teknikleri. İstanbul: Anka Matbaacılık, 2006.

Kurumunuzun Gelişmesi İçin Örgütsel Değişim Şart!

Değişim kavramını ilk ortaya atan düşünür Herakleitos, evrenin hem kalıcılık hemde değişim üzerine kurulduğunu "Aynı ırmakta iki kez yıkanamazsınız, çünkü su hiç durmaksızın akar" kelimeleriyle ifade etmişir (1). Değişim doğanın temelinde vardır. Doğada yer alan tüm canlılar bu değişime ayak uydurmak durumundadır. Anlaşıldığı üzere, kurumların her değişen yeni koşula göre değişim sürecini göz ardı etmemesi büyük önem taşıyan adımlardan biridir. Bu süreci örgütsel değişim adı altında tanımlayabiliriz. Örgütsel değişim süreci, örgütün rolü, görevler, yetkiler, örgüt yapısı, üretim teknikleri, çevre düzenlemeleri, yönetimsel yaklaşımlar gibi mevcut durumun başka bir şekle döndürülmesi sürecini kapsamaktadır (2).

 Her bakımdan hızlıca, sosyal, ekonomik ve politik olarka değişen dünyadaki köklü ve kaçınılmaz değişimlere seyirci kalan örgütler yok olmaya mahkum kalırken, değişime uyum sağlayan örgütlerse gerçek dönüşümü sağlayabilme ve rekabette başarılı olabilmek için yoğun çaba sarf etmektedir (3). Teknoloji başta olmak üzere bir çok yenilikler hızlı olarak gelişmektedir. Bu hızlı gelişme sürecine ayak uydurabilmek için proaktif bir düşünce yapısıyla hareket etmek gerekmektedir. Değişimin oluşturacağı problemlerle karşı karşıya kalmadan çözüm yollarını yerine getirmek gerekmektedir.

Kurumlar, örgütsel değişim sürecini çok iyi yönetilmeli ve değişim sürecinde iş görenlerini motive ederek onları bu sürece dâhil etmelidir. Değişim süreciyle birlikte oluşan yeni değerler eski uygulamalarla uyuşmadığında iş görenlerde olumsuz davranış belirtileri görülebilmektedir. Buna göre değişim sürecinde eski kültürel değerler göz ardı edilmeden değişim sürecine dâhil edilmesi doğru olacaktır.

Sonuç olarak; kurumlar örgütlerini sürekli yenileyerek olumlu değişiklikler yapmak durumundadır. Zorunluluk durumlarında değişiklik oluşmaktadır ama bir adım daha önde olabilmek için değişimin öncüsü olmak ve her yeni değişim gereksinimlerini takip ederek uygulamaya geçirmek hedefe yönelik bir davranış olacaktır.

1- AYDOĞAN, Ferhan, Z. (2004), “Örgüt Kültürü ve İklimi”, Gazi Üniversitesi Ticaret ve Turizm Eğitim Fakültesi Dergisi, (2), s. 203-215.

2- GENÇ Nurullah (2002), İşletme, Yönetim, Organizasyon; Başarı Bedel İster, 3. b., Timaş Yayınları, İstanbul.

3- ESENDAL Selçuk (1999) “Küresel Rekabet İçin Değişimin Özü- Katılımcı Liderlik”, Ödül Kazanan Makaleler, TÜSİAD-KAL-DER Yayınları, İstanbul.

Kurumların Fedakâr Çalışanları

Kurumlarda bir çok iş yükünün altına çekinmeden giren ve etrafındaki herkese yardımcı olmaya çalışan iş görenler olduğu kesinlikle gözünüze çarpmıştır. Bu iş görenler kendilerine gelen yardım taleplerini kesinlikle geri çevirmeyerek tamamen gönüllülük esasına dayanarak gerekenleri yerine getirirler. Her işe koşturur, normalin çok üstünde efor sarf eder ve çoğu kurumda uyumlu davranış gösteren ve çözüm üreten kişiler olarak bilinirler. Aynı zamanda kurumlardaki örnek çalışanlar olarak da bilinirler. Çoğu kezde yorgun düşseler bile enerjilerini son raddesine kadar harcar ve hasta olsalar dahi işlerini aksatmazlar. Fakat bunun sonunda tükenmişlik durumu oluşabilir. 

İşte bu iş görenlerin çalışma biçimi literatürde örgütsel vatandaşlık davranışı olarak geçmektedir. İyi asker sendromu ve rol fazlası davranışlar olarak da bilinmektedir (1). ÖVD kavramının geçmişi 1930' lu yıllara dayanmaktadır. ilk olarak Barnard tarafından ele alınan ÖVD 1983 yılında Bateman ve Organ tarafından sosyal bilimler Literatürüne kazandırılmıştır (2). Resmi iş tanımlarının üzerinde ekstra olarak ifa edilen bireysel isteklilik esasına dayanan davranışlar Örgütsel vatandaşlık davranışını oluşturmaktadır.

Örgütler başarıyı sağlamada, resmi iş tanımlarının üzerinde performans gösteren iş görenlere ihtiyaç duymaktadır.  ÖVD gösteren iş görenler şüphesiz örgütsel başarıya büyük katkı sağlamaktadır. ÖVD gösteren iş görenlerin örgütteki liderden bir hayli etkilendiği de gözden kaçırılmaması gereken bir noktadır. Liderlik bu davranışta kilit rol oynar. Liderlerinden bireysel olarak destek alanlar buna karşılık olarak görevlerini ifa etmede ekstra çaba sarf ederek ÖVD gösterirler (3).

ÖVD gösteren iş görenler sadece liderlerinden etkilenmez, aynı zamanda kişilik yapısıyla da ilgili bir durum söz konusudur. Bu bireyler, yardımseverlik, dürüstlük ve cesurluk gibi sıfatları taşıyabilir. Liderden etkilenmelerinin yanında aynı zamanda kendileri de bir takım liderlik davranışları gösterebilirler.

ÖVD' nın firmalara ne gibi yararları olduğunu sorarsanız, aşağıdakileri belirtebiliriz (4).

• Yönetici ve çalışanların verimlilikleri artar.

• Takım arkadaşları ve iş grupları arasındaki aktiviteleri etkili bir şekilde koordine ederek örgütsel performansın artmasını sağlar.

• Çalışılan örgüt ortamını cazip bir hale getirerek örgütün nitelikli iş gücünü çekme ve elinde tutma yeteneğini sağlar.

• Örgütün performansındaki değişkenlik azaltılabilir ve örgütün değişen çevre koşullarına adaptasyonunu kolaylaştırılabilir.

• Kıdemli olan çalışanların yeni elemanların eğitim ve oryantasyonlan için çalışmalan örgütün bu gibi aktivitelere aktarması gereken kaynak açısından tasarruf sağlar.

ÖVD gösteren iş görenler yoğun iş temposundan genellikle kendilerine vakit ayıramadıkları ve kendilerini düşünemedikleri için daha fazla iş yapmaya odaklanırlar. Aynı zamanda bu bireylerin hak ettikleri değeri alamadıkları da görülebilmektedir. Bireysel olarak bu davranışla birlikte alçak gönüllülük durumu da göz önünde tutulduğunda bu bireylerin genellikle ön görülen haklar karşısında sessiz kalarak daha fazlasını istemediği görülebilmektedir. Eğer sizde örgütsel vatandaş olduğunuzu düşünüyorsanız inanın kurumunuza çok yararınız bulunmaktadır.

KAYNAKÇA

1- Sezgin, Ferudun. «Örgütsel Vatandaşlık Davranışları: Kavramsal Bir Çözümleme ve Okul Açısından Bazı Çıkarımlar.» Gazi Üniversitesi, Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, 2005.
2-Karaman, Abdullah, ve Serkan Aylan. «Örgütsel Vatandaşlık.» Kahramanmaraş Sütçü İmam Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, 2012.
3-Ölçüm Çetin, Münevver. Örgüt Kültürü ve Örgütsel Bağlılık. Ankara: Nobel Yayın Dağıtım, 2004.
4- Kamer, Örgütsel Güven, Örgütsel Bağlılık ve Örgütsel Vatandaşlık,2001.
 

Örgütsel İletişimin Örgütsel Bağlılığa Etkisi ve Bir Uygulama (Yüksek Lisans Tezi)

Son bir senemi ayırdığım, geceli gündüzlü çalışarak özenle yoğun çalışmalar sonunda hazırladığım tez nihayet tamamlandı. Önümüzdeki günlerde sunumumu yapacağım. Faydalanmak isteyenler mail gönderebilirse full dokümanı kendilerine gönderebilirim. Öz ve abstract sayfaları aşağıda yer almaktadır. Saygılarımla.

 

ÖZ 

ÖRGÜTSEL İLETİŞİMİN ÖRGÜTSEL BAĞLILIĞA ETKİSİ VE BİR UYGULAMA 

Bu çalışmanın amacı, örgütsel iletişimin örgütsel bağlılığa etkileri konusunda sonuçlara erişmek ve aynı zamanda bu bulgulara erişirken iletişimin önemine dair vurgu yapılarak bireyleri ilgili konuda olumlu ve yapıcı düşüncelere sevk etmek amaçlanmıştır. Örgütsel bağlılığın sağlanması günümüz iş hayatı ekonomisi ve toplumsal düzen açısından büyük gereklilik ve öneme sahip pozisyonda bulunmaktadır. Bu amaç doğrultusunda veriler internet kanalları aracılığı ve yüz yüze anket yöntemiyle toplanmıştır. Çalışmanın örneklem evrenini çoğunluklu olarak İstanbul ilinde yaşayan hizmet sektörü çalışanları oluşturmuştur. 2014 yılı ocak ayında toplam 215 anket katılımcısı üzerinden toplanan veriler Windows işletim sistemi üzerinden SPSS programıyla Cronbach’ s alpha güvenilirlik testi, t-testi, varyans analizi, scheffe testi, korelasyon analizi ve regresyon analiziyle test edilmiştir. Araştırmaya göre örgütsel iletişimin örgütsel bağlılığa kısmi etkisi olduğu, içsel iletişim, dikey iletişim ve iletişim tarzıyla örgütsel bağlılık arasında anlamlı ilişki olduğu ve iletişimde geri bildirim, yatay ve biçimsel iletişimle örgütsel bağlılık arasında anlamlı ilişki olmadığı sonucuna varılmıştır.

  
Anahtar Kelimeler: İletişim, Örgütsel İletişim, Örgütsel Bağlılık 

Oryantasyon Eğitiminin Önemi

Oryantasyon, yönlendirme, yön verme kılavuzluk etme gibi anlamlara gelmektedir ve Fransızca "orientation" sözcüğünün Türkçede söyleniş biçimidir (1). İşe alıştırma eğitimi adı altında da tanımlanabilmektedir..
 
Yeni işe başladığımız bir şirkette kafamızda bir çok soru oluşur ve büyük bir yabancılık duygusu hissederiz. Şirkette hali hazırda çalışan iş görenlerde yeni işe başlayan iş görene karşı yabancılık hissedebileceklerdir. Cascio' ya göre işe yeni başlayan çalışan adeta kültür şoku yaşamaktadır (2). İşte Oryantasyon eğitiminin bu noktada bize neler kazandıracağını anlayabiliriz. Yeni işe başlayan çalışanın İlk izlenimini en iyi şekilde sağlamanın yolu oryantasyon eğitiminden geçmektedir. Bir çok çalışan yeni başladıkları şirkette deneme sürelerine tabi tutulabilmekte olup deneme süresi sonunda işe devam etme ya da işten ayrılma gibi kararlar verilebilmektedir. Dolayısıyla şirketlerin oryantasyon eğitimi uygulanması işe alışma süresini kısaltacak ve deneme süresi içerisinde şirketi daha yeni yeni tanımaya başlayan çalışanının performansını da önemli derecede etkileyecektir. Aynı zamanda bunun sonucunda deneme süresi içerisindeki performans değerlendirme gibi ölçümler daha objektif ve gerçekçi bir şekilde yerine getirilebilecektir.

Oryantasyon eğitiminin içeriğinde neler vardır dersek? Bunlardan bir kısmını başlıklar halinde aşağıdaki şekilde özetleyebiliriz(3).

• Kurumun; tarihçesi, vizyonu, misyonu, faaliyet alanı, organizasyon yapısı,
• Çalışma saatleri, Yemek molaları varsa servis saatleri,
• Ücretlendirme ve sosyal haklarla ilgili bilgiler,
• İzin kullanım hakları ve şekilleri
• Sağlık hizmeti ve faydalanma şekilleri,
• Şirkete ait binaların, toplantı salonu, yemekhane, çay ocağı gibi ek bölümlerin tanıtılması,
• Diğer şirket çalışanları ile tanıştırılma,
• İhtiyaçların giderilmesi,
• Yapılacak işin nasıl ve ne şekilde olacağına dair uygulamada içerebilen eğitim, ve ulaşım ve iletişim bilgileri ve şekilleri. 

İşe alınan bazı çalışanların bir kısmı ayrıca bir işe alıştırma eğitimi olmaksızın kendiliğinden işine ve örgüte uyum sağlayarak başarılı olabilir fakat çalışan verilen görevin gerektirdiği davranış değişikliğini oluşturabilmek için işe alıştırma eğitiminin mutlaka verilmesi gereklidir (4).Eğer bu eğitim verilmezse çalışanlar işini nasıl yapacağına dair bilgiler olmaksızın şirketin gelişimine olumsuz etkileri bulunabilecek bireysel yöntemlerini geliştirebilecektir. 

Bunun yanında bazı yöneticiler yeni işe başlayan çalışanın kendi çabalarıyla ortama alışmasını ve işe karşı performansını en iyi şekilde sergilemesini beklemektedir. Hatta işe alışamaması durumunda yeni işe başlayan çalışanın performansının düşük olduğu düşüncesine varabilmektedirler. Bu yanlış bir düşüncedir. İşini bilmeyen, diğer çalışanları tanımayan, ortama karşı olumlu bir izlenimi gelişemeyen çalışandan nasıl performans beklenebilir ki? Dolayısıyla işverenler, her yeni işe başlayan çalışana oryantasyon eğitimi vermelidir. Şirketlerin ana insan kaynakları gereklilikleri arasında işe alıştırma eğitimi kesinlikle yer almalıdır. Şirketin gelişmesine karşı oryantasyon eğiminin büyük faydası olduğu gibi toplumsal ve sosyal gelişime de uzun uzun anlatabilecek büyük katkıları bulunabilmektedir.

Oryantasyon eğitiminin ayrıca şirket kültürünü benimsetme gibi bir etkisi de bulunmaktadır. Kültür, bulunulan ortamın nasıl bir yapıya sahip olduğunu neleri sevdiğini neleri sevmediğini nasıl kuralları bulunduğunu anlamamıza yarar. Kültür bu yönlü önemine binaen Mc Donalds, Boyner gibi bazı şirketlerin her yeni işe başlayan çalışanın görevi ne olursa olsun önemi olmaksızın en az üç gün satış danışmanı pozisyonunda görevlendirdikleri bilinmektedir (5). 

SONUÇ 

Sonuç olarak oryantasyon eğitiminin sosyal ve toplumsal önemide unutulmayarak en iyi şekilde yerine getirilmesi günümüzün en önemli değeri olan zamanın etkin şekilde kullanılarak verimliliğin sağlanması açısından çok gerekli ve önemlidir. Takım çalışmasının büyük önemi olduğu şirketler için futbol üzerinden izah edilmiş çok güzel bir söz bulunmaktadır. "Bireysel başarı maç kazandırır fakat ekip başarısı şampiyon yapar". Her yeni işe başlayan çalışanın ekibe en iyi şekilde uyum sağlayabilmesi oryantasyon eğitiminden geçmektedir.

KAYNAKLAR

1- http://tr.wikipedia.org/wiki/Oryantasyon
2- Cascio, F. F.(1992). Managing Human Resources: Productivitiy of Life Profits. (Third Edition). New York: Mc Grill-Hill Company.
3- Özlem Yurdanur Özgenç, “İşyerinin İlkokul Eğitimi: Oryantasyon”, http://hurarsiv.hurriyet.com.tr/goster/haber.aspx?id=113095
4- Taymaz, Haydar, Hizmet çi Egitim: Kavramlar, lkeler, Yöntemler, Ankara: Tapu
ve Kadastro Vakfı Matbaası, 1997.
5- Hürriyet Gazetesi, “Boyner Mağazalarında Mc Donald’s Sistemi”, 13. Mart. 2005.

Enformasyon Başka İletişim Başka

İletişim; duygu ve düşüncelerin sosyal gruplar ve toplumlarca söz, el, kol, jest, mimik, yazı v.b. aracılığı ile takas edilmesine yarayan sosyal etkileşim süreci bilgi ve düşüncenin herkesle aynı biçim ve değerde anlaşılır biçime getirilmesi yani karşılıklı etkileşimin sağlanması sürecidir (1). Bir başka tanıma göre iletişim, verici ve alıcıyla veya konuşucu ve dinleyici arasında ifa edilen karşılıklı mesaj alışverişine  denilmektedir  (2).

Tanımlardan da anlaşılacağı üzere, İletişimde süreç çift taraflı ilerlemektedir. Bir tarafta gönderici varken bir taraftaysa alıcı bulunmaktadır. İletişim süreci eğer belirtildiği gibi çift taraflı ilerlemezse bunun sadece bir enformasyon olacağını belirtebiliriz. 

İngilizce dilindeki karşılığı “Information” sözcüğü olan enformasyon Türk dil kurumunda görüldüğü üzere dilimizde, tanıtma, haber alma, haber verme anlamlarında kullanılmaktadır . Bir örnekle açıklarsak eğer, ana ve babalar çocuklarına ya da amirler alt pozisyonda görevli olan iş görenlere bir takım emirler verip, onların bu emirler karşısında tepkileriyle ilgilenmezse bu davranışlar iletişim değil enformasyon olacaktır. Enformasyon bazı durumlarda iletişime dönüşebilir. Örneğin kiralık bir dairede için asılı olan ilanı okuduğunuzda bu sadece enformasyon olarak kalır fakat ilanı okuduktan sonra ilan sahibiyle iletişime geçerseniz bu iletişim olacaktır (3). 

Buna göre enformasyonun iletişim sürecinin mesaj aşamasında yer alan bir kavram olduğunu, bundan dolayı iletişim olmadığını ve sürecin çift taraflı olması halinde gerçekleşebileceğini söyleyebiliriz. Aynı zamanda iletişimde geri bildirim olması olası yanlış anlamaların önüne geçilmesi anlamına gelebilecektir.

KAYNAKLAR

1- Kızılçelik, Sezgin, ve Yaşar Erjem. Açıklamalı Sosyoloji Terimler Sözlüğü. Konya: Göksu Matbaası, 1992.

2- Çamdereli, Mete. Ana Çizgileriyle Halkla İlişkiler. İstanbul: Çizgi Yayınevi, 2000.

3- Dökmen, Üstün. Sanatta ve Günlük Yaşamda İletişim Çatışmaları ve Empati. İstanbul: Sistem Yayıncılık 1997.

Şirketinizin Örgütsel İmajı

Örgütsel imaj, dışarıdakilerin örgütle yani şirketle ilgili ne gibi düşüncelerde olduğu durumunu ifade eden bir kavramdır (1). Örneğin, bir satış görevlisinin müşteriye karşı ilgili ve gayretli olması o müşterinin şirkete karşı olumlu düşüncelere girebilmesi anlamına gelmektedir. (2).    

Alvesson' a göre örgütsel imaj, bir birey, kurum ya da bir grubun örgüt hakkında benimsediği genel ve canlı izlenimidir. Bu tanıma göre örgütsel imaj, örgütün kendisi hakkında ürettiği resmi yansıtması sonucu bu resmin bir birey, grup ya da kurum tarafından anlamlandırılmasıdır (3). 

Örgütsel imaj düşüncesinin oluşmasının belirleyicileri ve imajın neleri kapsadığıysa gayet açıktır. Bunlar, satış elemanlarının müşteriye karşı davranışı olabildiği gibi, şirketin yayınladığı ilanlar, yayınladığı çeşitli raporlar, şirket çalışanlarının kılık ve kıyafetleri ve kişisel bakımlarının yapılı olması gibi faktörlerdir.

Yazımızda üstünde duracağımız konu olan kişisel bakımların yapılmış olması demek, saç ve sakalın temiz olması, iyi traş olunmuş veya bakımlı bir sakalın olması, temiz ve kısa kesilmiş tırnaklar ve çürük dişlerin bulunmaması, kıyafetlerin temiz ve bakımlı olması anlamlarına gelmektedir (4).

Bu bakımdan anlatınlar kişisel imaj kapsamına girmektedir. Kişisel imajın saygınlık edinmeye ve kariyere de etkisi bulunmaktadır. Bir atasözünde de belirtildiği gibi “İnsanlar kıyafetleri ile karşılanır, karakterleriyle uğurlanırlar” (5) dolayısıyla insanların kafasında oluşturduğu algıda bireysel görünümün önemi büyüktür (6).


Kişisel imajın iyi olması aşağıdaki sonuçları ortaya çıkarır (7).

• Yeteneklerle hak edilenlerin, görsel faktörlerle kaybedilmesinin önüne geçilir.
• Kişiyi en etkili şekilde sunar, iş görüşme ve anlaşmalarında hak ettiğini almayı sağlar.
• Kişi, etkili bir imaja sahip olduğunu düşünerek öz güvenini güçlendirebilir.
• Kişi iyi görünerek kendini daha iyi hisseder ve mutlu olabilir.
• Kişi, imaj yönetimi ile insanlar üzerinde yoğun ve güçlü bir etki bırakabilir.
• Başkalarının sizi sevmeleri, saymaları ve güven duymaları kolaylaştırılabilir.

Müşterilerin günümüzde, gerek basın, gerek web siteleri ve internet kaynakları gibi kitle iletişim araçları, gerekse şirket çalışanlarının örgütsel imajı sergilemeleri dolayısıyla şirketler hakkında bilgi edinebileceği bir çok kaynak bulunmaktadır. Aynı zamanda, örgütlerin yoğunluğu ve karmaşıklığı dolayısıyla yönetmekte zorlanılan, kontrollü ya da kontrolsüz olarak her şirkette bir dedikodu ve söylenti ortamı bulunmaktadır. Örgütsel imajı eğitimsel ve uygulamanın yapılması anlamında iş görenlerine aktaramayan şirketler dedikodu ve söylentilerinde etkisiyle iş görenlerin kendi imajını oluşturabilmesinde serbestliğe neden olabilecektir. Örgütsel imajını şirketindeki iş görenler üzerinden yönetemeyen şirketler yukarıda açıkladığım etkenler dolayısıyla bir çok olumsuz sonuçlarla karşı karşıya kalabilecektir. 

SONUÇ 

Örgütlerde imaj problemleri genellikle gizli bir faktör olarak ortaya çıkmaktadır. Dolayısıyla imaj için gerekli önem genellikle yeteri kadar verilmemektedir. Fakat bu faktörün tüm detaylarıyla ele alınarak gerekli önemin verilmesinin bir çok pozitif sonucu bulunmaktadır. Örgütsel imajın iyi olması o şirketin işini iyi yaptığı düşüncesini yansıttığından dolayı müşteriye bir güvence verecektir. Aynı zamanda müşteriler şirket hakkında edineceği görüşlerine göre diğer şirketlerle bir kıyaslama yapmaktadır, bu kıyaslama sonucunda olumlu düşündüklerine ve hizmetlerinden faydalanmak istedikleri şirket doğrultusunda seçimlerini yapacaklardır. Müşteri kazanılmasının, kazanılan müşterinin de kaybedilmemesinde iş görenlere ve yöneticilere büyük görev düşmektedir.  

Şirket yöneticileri, örgütsel imajın oluşturulmasına tam destek vererek, çalışanları bu imajı aktarmak ve sürekliliğin sağlanması  için gerekenleri tam anlamıyla yapması gereklidir. Bazı şirketlerde örgütsel imaj kapsamında kılık kıyafet yönetmelikleri yayınlayabilmektedir. Yönetmeliklerin sadece yayınlanmayarak etkin uygulanaiblir olduğununda denetim altında tutulması gereklidir. Örgütsel imajın verimli sonuçlanması aynı zamanda örgütsel itibarında artmasına etki edecektir. Toplumuzda da çoğu zaman rastlanılan "oraya bir daha gitmem, o marketi sevmedim, o restoran hiç iyi değil" düşüncelerinin yıkılması için örgütsel imaj çalışmalarına gerekli zamanın ayrılması şarttır.

KAYNAKLAR
1- Gray, E. R.; Balmer, J.  M.T. "Managing Corporate Image and Corporate Reputation",  Long Range Planning, 1998.
2- Hatch, M. J.; Schultz, M. "Relations beetwen organizational culture, identity and image", Europen Journal of Marketing, 1997.
3- Alvesson, M. "Organization: From substance to image?," Organization Studies, 1990.
4- Konar, N. "Güreş Antreman ve Müsabaka Alanlarındaki Hijyenik Şartlar", Yüksek Lisans Tezi. 1994.
5-  Özer, M. A.; "İmajını Yöneten Örgütler Daha mı Başarılı Oluyor?", 2013.
6- Peker, Ö.; N. Aytürk; Yönetim Becerileri, Yargı Yay., Ankara, 2002.
7- Erdoğan, İ.; “Halkla ilişkilerde halkla ilişkiler kavramının erozyonu”.