Mobbing Yapan Bireylerin Kişilik Yapıları

Yabancı kaynaklarda "workplace bullying" olarak da geçen mobbing kavramı (1) İş yerinde mobbing olarak 1980'li yılların başında ilk defa Tıp doktoru Heinz Leymann tarafından tanımlanmıştır. Leymann Mobbingi bir yada bir kaç kişi tarafından etik dışı davranışlarla birlikte sistematik olarak yapılan psikolojik terör olarak tanımlamıştır. Kötü ve zorbaca davranışların mobbinge dönüşebilmesi için en az haftada bir kere ve toplamda en az 6 ay gibi bir süreye yayılması gereklidir.  Giderek daha da kötüleşen bu davranışlar zamanla açık bir suistimal halini alabilecektir (2). Zamanla bireyde psikolojik sorunlar ve fizyolojik belirtiler ortaya çıkabilecek hatta birey intihara kadar gidebilecektir (3). Mobbing sadece sözlü ifadeleri kapsamamaktadır. Beden dili de buna dahil edilebilir ve çok çeşitli şekillerde yapılabilir. Mobbingde bireye karşı alınan bir cephe söz konusudur. Bu cephe alma sürecinde, bireyi küçük düşürücü davranışlar yaparak onu hedef olarak belirleme, uyumsuzluk gibi suçlamalar doğrultma, git gide yalnızlaştırarak bunaltma, kötü ima ve tutumlar gibi bir çok olumsuz negatif davranışlar bulunmaktadır (4).

Mobbing neden yapılır sorusuna cevap olarak verebileceğimiz önemli bir neden, bireylerin kişilik yapılarıdır. Mobbingci olarak tabir edilen bu kişiler, nevrotik ve psikolojik rahatsızlıkları olan, insani ve etik davranışlardan yoksun olan bireylerdir. Zor elde ettiği işini kaybetme korkusu yaşamaktadırlar. Bu kişiler için önemli olan yaralı olan egosunu tatmin etmektir. Dolayısıyla küçücük sebeplerden büyük problemler çıkarabilmektedirler (5). Algıları sürekli açık olarak suçlayıcı bir tavırla beraber fırsat kollarlar (6). Bu kişiler narsist kişilik olarak ifade edilen kişilik yapısına sahiptir. Narsist kişilik yapısında olan insanlar kendilerini kusursuz görürler ve sadece kendi düşüncelerini önemseyerek başkalarınınkini umursamazlar. Genellikle ilgi odağı olmayı ve herşeyi kontrol etme isteğinde olurlar. Aynı zamanda sadist kişilik yapısına sahip olan bu bireyler sadistçe davranışlarını sözleriyle yerine getirebildiği gibi eylemleriyle de getirebilirler.

Tüm bu bahsedilenler kapsamında görülüğü gibi psikolojik olarak rahatsız olan bireylerin mobbing davranışı sergilediğini söyleyebiliriz. Mobbing davranışını ifa eden bu bireyler sosyal olarak rahatsız ve hastalıklıdır. İş yaşamında çok dikkat etmemiz gereken bu husus personel seçme ve yerleştirme süreçlerinde karşımıza çok çıkabilecektir. Dolayısıyla bu hastalıkların farkında olarak verilmli seçim sürecini sonuçlandırmak başarılı bir davranış olacaktır. Mobbing yapan bireylerin toplumsal huzur ve düzene de olumsuz ve negatif bir çok etkilerinin bulunduğunu ifade edebiliriz. Toplumsal ve bireysel huzur için mobbingci kişilik yapılarını iyi tespit edebilmek gereklidir.

1- Gül, Hülya (2009), İş Sağlığında Önemli Bir Psikososyal Risk: Mobbing-Psikolojik Yıldırma.

2- Leymann, Heinz (1996), “The Content and Development of Mobbing at Work”, European Journal of Work and Organizational Psychology 5(2), University of Umea, Sweden.

3- Davenport, Noa. , Ruth Distler Schwartz and Gail Pursell Elliot (2003), Mobbing İş yerinde Duygusal Taciz, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

4- Uzunçarşılı, Ülkü ve Nurhayat Yoloğlu (2007), “Mobbing/ İş Yerinde Duygusal Taciz: Ulusal ve Uluslararası Boyutu ile Çatışma Yüklü Bir İletişim Biçimi”, Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.

5- Tutar, Hasan, İi Yerinde Psikolojik şiddet, 3. Baskı, Barış Kitap Basım Yayın Dağıtım, Ankara (2004).

6- Çobanoğlu, Şaban, Mobbing İş Yerinde Duygusal Saldırı ve Mücadele Yöntemleri, Timaş Yayınları, İstanbul (2005).

Personel Seçme ve Yerleştirme Süreçleri

Personel seçme ve yerleştirme süreçleri kurumların en çok önem vermesi gereken süreçlerin başında gelmektedir. Çünkü her şey işe alımla başlar ve doğru bir işe alım işin doğru yürümesi anlamına gelmektedir. Mesela, yürütülecek göreve ait beklentilerin belirlenmemiş olduğu var sayıldığında yani nasıl bir görev olacağı ortaya çıkartılmamış olursa işe alınacak kişinin o işe uygunluğu verimli ve doğru bir şekilde ölçülebilmesi olanaksızlaşacaktır. İşte burada iş analizleri devreye girmektedir. Bir pozisyonunun nasıl olduğu ne gibi gereklere, ne gibi yetkinliklere ve ne gibi sınırlara sahip olduğu gibi çeşitli bir çok bilgi iş analizleriyle belirleriz. İş analizleri üzerinden belirlenecek görev tanımları bizim o işe ait kriterlerimizin yazılı olarak ortaya dökmemiz anlamına gelmektedir. Personel seçme sürecinin amaçlarından biri doğru işe doğru çalışanı almaktır. Anlatıldığı gibi doğru işe doğru bir alım yapıldığı zaman işler doğru ve verimli olarak yürüyebilecek ve kuruma fayda sağlanmış olacaktır. O yüzdendir ki personel seçme ve yerleştirme süreçleri yoğun emek ve titizlik gerektiren kurumların en önemli insan kaynakları uygulamalarından biri olmaktadır.

Personel seçme ve yerleştirm süreçlerinin bir başka boyutu da firmanın temsil edilmesi anlamını taşımaktadır. Bu temsil etme durumu bir çeşit reklam gibi düşünülebilir. Çünkü iyi bir temsil biçimi sonucunda iyi izlenimler oluşabilecek ve iş yaşamında iş görüşmesine katılan adaylar arasında dilden dile dolaşabilecektir. İş görüşmesine gelen birey bir adaydır. İşe kabul edilmesi kesin değildir. Sonuç olumlu, olumsuz ya da ileriye yönelik bir değerlendirme amacına göre olabilir. Bundan dolayı kurumlarda personel seçme ve yerleştirme süreçlerini yöneten insan kaynakları departmanı çalışanlarının temsil becerisi yönü güçlü olmalıdır.

Personel seçme ve yerleştirme süreçleri için iş hayatında edindiğim deneyimlere göre naçizane bir takım önerilerim aşağıda yer almaktadır.

1- İş görüşmesi başlangıcında adaya görüşmenin nasıl ilerleyeceği konusunda bir takım bilgiler verilebilir. Bu bilginin aktarılması adayın farkındalığını arttıracak ve aday kendini daha doğru bir şekilde ifade edebilecektir. Zaman zaman mülakata bir anda başlandığı ve ardı ardına sorular yöneltildiği görülmektedir, buda dolayısıyla pek hoş bir görüntü oluşturmamaktadır. İşe alım yapılacak pozisyona göre mülakat biçimleri değişebilir tabi ki ama bu bilginin aktarılması genellikle iyi olmaktadır.

2- Mülakat süresinin iyi yönetilmesi çok önemli bir husustur. Burada ifade etmek istediğim mülakat zamanlamasının iyi yönetilerek görüşmenin eksik tamamlanmaması anlamına gelmektedir. Mesela, muhasebe pozisyonu için alımı yapılacak bir aday için mülakat öncesi öz geçmişi incelenerek bir takım sorular belirlenmesi mülakat süresinin yönetimi için iyi bir adım olacaktır. mülakat süresinin kısa olması verimli bir görüşme olmaması anlamına gelmektedir. Genellikle ortalama olarak 30-40 dakika civarları ideal bir süredir.

3- Bir çok kurumun ihmal edebildiği konuların başında adaya mülakat sonucunun bildirilmemesi görülmektedir. Kurumların son yıllarda bu hususlara karşı biraz daha hassasiyet gösterdiği de görülmektedir tabiki. Masanın karşı tarafındaki aday gözünden bakarsak mülakata, yeni bir işe kabul edilebilme umuduyla görüşmelere gelindiği çok açık bir gerçektir. Dolayısıyla aday iş görüşmesi sonrasında dört gözle gelecek yanıtı beklemektedir. Bundan dolayı, olumlu ya da olumsuz muhakkak yanıt gönderilmesi ihmal edilmemelidir.

4- Son bir tavsiye olarak da o işe gerçekten en uygun olabilecek adayların görüşmeye davet edilmesidir. Bunu görev tanımındaki kriterler olarak tanımlayabiliriz. Adayın özgeçmişi ne kadar açık ve detaylı olursa bunu belirlemek o kadar kolay olacaktır. Mesela öz geçmiş bilgilerindeki güncelleme tarihi yeni olan bir adayın aktif iş arayışında olduğu şeklinde yorumlayabiliriz.